”I rigtig mange mindre virksomheder er der en reel fare for, at ejeren selv er det vigtigste aktiv. Kunderne kommer til virksomheden, fordi de kender ejeren personligt, men når han eller hun så går på pension, er der ikke længere grobund for en forretning.

Nye virksomheder skyder op over alt, og flere og flere danskere bliver selvstændige i håb om at bygge en levedygtig og stærk forretning. Men mens vi danskere generelt er rigtig gode til at skabe nyt, så halter vi efter, når det kommer til at transformere den succesfulde enkeltmandsvirksomhed til et efterfølgende værdifuldt selskab. I takt med at en lille virksomhed vokser sig større, er man som ejer nødt til at tage stilling til, hvilken rolle man skal spille for at fremtidssikre forretningen.

Ejerlederens rolle

En del iværksættere stifter deres virksomhed, fordi de har særlige faglige kompetencer, de er gode til at benytte. I takt med at virksomheden vokser, kommer ejerlederen længere væk fra det faglige og får mere ansvar for at lede de ansatte. Hvis lederen kun tænker operativt og fagligt i forbindelse med de daglige opgaver, og virksomheden ikke har en overordnet strategi, mister virksomheden værdi og potentiale for mulige overtagere/købere, da ejerlederen udgør en for stor del af virksomhedens værdi – bl.a. i viden og netværk.

”I rigtig mange mindre virksomheder er der en reel fare for, at ejeren selv er det vigtigste aktiv. Kunderne kommer til virksomheden, fordi de kender ejeren personligt, men når han eller hun så går på pension, er der ikke længere grobund for en forretning. Hvis virksomhedens kvalitet lå i ejerens evner, er der nemlig ikke længere et produkt at sælge, og derfor skal man have sat sin forretning på formel. Hvis man kan definere sit succesfulde koncept, så kan det også overtages og drives videre af andre," forklarer Henning Korsbæk Frandsen, der er ledelsesrådgiver i interesseorganisationen Lederne.

Fremadrettet potentiale

Med god strategisk ledelse sikres forretningens værdi samt interesse fra købere, fordi der er lagt en langsigtet plan for virksomheden, hvor medarbejderne har medansvar, og hvor der er materiale at bygge videre på – med eller uden ejeren/grundlæggeren som central ledelsesfigur.

Som ejerleder dur det simpelthen ikke, at man kaster al sin energi på én del af virksomheden og fuldstændig negligerer andre.

”Mange iværksættere herhjemme er så optagede af deres faglighed, at de helt glemmer at gøre deres produkt til en levedygtig forretning. Et efterspurgt produkt alene gør ikke en sund forretning. Det er vigtigt, at man omsætter det momentum til en sund virksomhed ved at fokusere på alle dele af forretningen, og ikke tror, at produktudvikling er alfa og omega. Når man bliver selvstændig, er det fordi, man har et produkt, der er efterspurgt. En maler har for eksempel brugt flere år på at udvikle sin faglighed, før han beslutter sig for at blive mester. Men hvis han vil drive sin virksomhed til noget stort, er det ikke tilstrækkeligt, at han alene ved, præcis hvordan man afdækker, vælger de rigtige farvenuancer, kalkulerer forbrug af maling og så fremdeles. Det skal han kunne lære fra sig til sine ansatte, så han får lejlighed til at bygge en sund virksomhed.”

Valg af ejerrolle

Som ejerleder bør man se indad og overveje, om egne ledelseskompetencer er til stede for, at virksomheden fortsat kan vækste. Har man et ønske om fortsat selv at lede virksomheden, kan det være nødvendigt, at man udvikler sine ledelseskompetencer. Hvis det ikke er ledelse af mennesker, man brænder for, kan man alternativt rekruttere den rette leder og selv som ejer indgå­ i en mere fagligt ledende rolle.

”Som ejerleder dur det simpelthen ikke, at man kaster al sin energi på én del af virksomheden og fuldstændig negligerer andre. Man skal redefinere sig selv fra idémand til virksomhedsleder. Bruger man al tid i produktionshallen, så vil virksomhedens administration, salg og produktudvikling selvsagt halte efter og vice versa. Derfor skal man enten beslutte sig for, at bruge tid og energi på at udvikle sine lederkompetencer, så man kan varetage alle de nye arbejdsopgaver, eller også skal man hyre en leder, der kan tage hånd om det administrative, mens man selv indtager en mere faglig rolle i virksomheden," slutter Henning Korsbæk Frandsen.

Artikel

Ledelseskompetencer i den ejerledede virksomhed

Af Ellen Mølgaard Korsager Ph.d., Center for Ejerledede virksomheder

Forskning viser, at i ca. 34 procent af registrerede direktørskifter i danske anparts- og aktieselskaber fra 1995-2009 var den afgående direktør i familie med sin afløser. I mange af disse virksomheder er senior også ejer, og direktørskifte inden for familien er ofte en del af et generationsskifte.

Forskning viser, at virksomheder, som skifter direktør inden for familien, generelt oplever et fald i overskudsgrad i årene efter. Virksomheder, der finder deres nye direktør uden for ejerens familie, oplever derimod generelt en stigning i overskudsgrad efter direktørskiftet. En væsentlig del af årsagen til dette skal findes i en markant forskel i kompetencer.

Der er forskel på, hvilke målbare kompetencer nye direktører kommer ind med. Generelt har ’familiedirektører’ et lavere uddannelsesniveau og mindre ledererfaring end deres eksternt rekrutterede kollegaer, og det har formodentligt betydning for, hvor godt virksomhederne klarer sig.

Om den nye familiedirektør har en lang videregående uddannelse eller ej er mindre afgørende for, hvor godt virksomheden præsterer efter skiftet. Det er mere centralt, hvilken erfaring de nye ledere kommer med.

Det er væsentligt, at de mange juniorer, der lige nu er ved at finde deres ben i deres families virksomhed, får relevant erfaring. Måske skal de forlade virksomheden for en tid for siden at vende styrket tilbage. Det kan være afgørende for virksomhedens succes efter et direktørskifte. Det kan samtidigt styrke den legitimitet og gennemslagskraft som junior kommer ind i seniors virksomhed med.