• LETT Advokatpartnerselskab
  • Magnusson Advokatanpartselskab
  • Skau Reipurth & Partnere
  • Clemens Advokatpartnerselskab
Jan Snogdal (Til venstre) Advokat (H), Partner
Sebastian Ingversen (Til højre) Advokat (L), Partner LETT Advokatpartnerselskab

LETT Advokatpartnerselskab

Hvornår skal jeg overdrage min virksomhed? Og til hvem?

Et salg eller generationsskifte er en blanding af strategi, timing, økonomi/skat, jura og følelser. Det er også det muliges kunst. Brug advokat og øvrige rådgivere til at skabe overblik, opstille mulige scenarier og pege på faktorer, der kan forøge virksomhedens værdi og optimere ejerens forhandlingsposition og råderum. Langsigtet planlægning giver værdi og tryghed. Det har væsentlig indvirkning på proces og muligheder, om overdragelsen sker til en konkurrent, et familiemedlem, virksomhedens medarbejdere eller en kapitalfond. Et andet væsentligt element er, om ejeren skal fortsætte i virksomheden bagefter og eventuelt opretholde en vis ejerandel.

Langsigtet salgsmodning – hvad kan man som virksomhed og virksomhedsejer gøre for at forøge virksomhedens værdi?

Den måde, som man selskabsmæssigt sætter sin virksomhed op på, kan ved et salg eller generationsskifte have stor skattemæssig betydning for sælger og gøre et salg eller generationsskifte nemmere. Virksomheden skal fra dag 1 have fokus på, om de kontrakter, som virksomheden indgår, giver f.eks. kunder, leverandører eller udlejere mulighed for at sige kontrakten op med forkortet varsel i forbindelse med et salg eller generationsskifte. Sådanne 'change of control'-bestemmelser kan give betydelige udfordringer ved et salg/generationsskifte og i værste fald reducere den pris, som man kan få for sin virksomhed. Herudover bør man løbende søge at beskytte de rettigheder, som anvendes af virksomheden (navn, logo, design eller opfindelse), så man sikrer sin goodwill og platform i markedet bedst muligt. Og det er et stærkt signal til en mulig køber.

Nikolaj Juhl Hansen Advokat, Partner, Magnusson Advokatanpartselskab

Magnusson Advokatanpartselskab

Hvilken rolle spiller det for en virksomhed, der skal sælges, at man har 'orden i papirerne'?

Det er af afgørende betydning, både for prisfastsættelsen og den risiko, som sælger kommer til at side tilbage med, når handlen er gennemført. Hvis man som købers advokat får adgang til dokumentation, der er rodet, hvor væsentlige oplysninger mangler, eller der bare viser, at den virksomhed man kigger på f.eks ikke har aftaler på plads med vigtige samarbejdspartnere, ja så peger pilen den forkerte vej fra starten af. Mange virksomheder handler eksempelvis uden skriftlige aftaler, og det kan være forretningsmæssigt betinget – men så forklarer man hvorfor. Hvis ikke bliver due diligence processen præget af mistillid. Det indvirker altid på vilkår, som en køber vil tilbyde – både i forhold til prisen, de forhold som køber beder sælger tage ansvaret for og den beløbs- og tidsmæssige afgrænsning af ansvar.


Hvornår skal man starte med at gøre sin dokumentation klar?

Man skal altid have sin dokumentation klar! Det kan være vigtigt også uden for en salgsproces, f.eks. i en retssag. Det er en løbende forpligtelse at have styr på sin dokumentation. Den gode bestyrelse har det som fast dagsordenpunkt. Men senest, når man begynder at gå i salgstanker, skal man også tænke over at få dokumenterne på plads. Tjekke at ansættelseskontrakterne lever op til lovgivningen, at man har konkurrenceklausuler ift. nøglemedarbejdere, at de skriftlige aftaler er underskrevet, at man har styr på varemærker osv. osv. Hvis man har datterselskaber i flere lande kan det ofte være en ret s,tor øvelse. Man kan ofte gå frem efter den liste, som datarummet skal bygges op efter. Som advokater hjælper vi også ofte virksomhederne med en ’egen due diligence’ så man ved, man er klar.


Hvordan kan god dokumentation og et solidt datarum skabe værdi og minimere risiko i salgsprocessen?

Det er jo egentligt ret nemt: overvej, hvad man selv ville se, hvis man skulle købe noget. Det handler om at skabe tillid hos køber, en god mavefornemmelse. Tryghed i forhold til, at der ikke er skeletter i skabet. Hvis en køber skal stille tonsvis af spørgsmål for at få dokumenterne frem, kommer uvægerligt spørgsmålet: Hvad med det, jeg ikke får spurgt om? Er det problemer der? Lad være med at glemme bilag 4 eller side 8 i en kontrakt. Få lavet et ordentligt indeks, så det er nemt af finde rundt i datarummet. Brug et af de virtuelle datarum, der er nemme for køber at bruge. Jeg er meget ofte køberrepræsentant, og jeg kan bare sige, at prisen er højere og risikoen for sælger mindre, hvis jeg har haft en god fornemmelse af, at der ikke er fejet noget ind under gulvtæppet.


Peter Skau-Andersen Advokat (L), Partner, Skau Reipurth & Partnere

Skau Reipurth & Partnere

Hvilke udfordringer skal håndteres, når den/de potentielle køber(e) er identificeret?

Når en potentiel køber er identificeret, gælder det om at skabe arbejdsro for køber og tryghed for sælger. Køber vil forsøge at samle information om target-virksomheden for at identificere de latente risici, opkøbet vil indebære. Det er en misforståelse at tro, at dette er ”dårligt” for sælger. Jo bedre køber kender sine risici, jo bedre kan de reguleres og fordeles i det kommende aftalegrundlag, eksempelvis i form af sælgers afgivelse af garantier. Sælger bør derfor have forståelse for, at indsigt i virksomheden ofte samtidig genererer den højest mulige pris – og det bedste aftalegrundlag. Sælger vil imidlertid i denne fase skulle levere materiale af fortrolig karakter samt besvare kritiske spørgsmål om virksomhedens styrker og svagheder. En sådan proces vil ofte være særdeles omfattende.

Hvilke konsekvenser kan disse udfordringer have for udfaldet af overdragelsen/transaktionen?

Hvis parterne ikke sikres arbejdsro og tryghed i processen, vil det ofte kunne føre til usikkerhed for begge parter. Sælger vil være mindre tryg ved at udlevere sit ”guld”, og køber savner måske svar på spørgsmål eller indsigt i forhold, der kan være afgørende for køber, men virke irrelevante for sælger. Dette kan føre til uløselige drøftelser om fordeling af risici, vilkår og pris og dermed være ødelæggende for transaktionen. Samtidig vil den manglende indsigt ofte føre til en tilsvarende manglende forventningsafstemning. Det kan være svært for sælger at forstå en bekymring for køber, og – omvendt – mistænkeligt for køber ikke kunne få fyldestgørende svar eller dokumentation fra sælger. Ultimativt ender disse konflikter ofte i en manglende enighed om prisen – og dermed transaktionen.

Hvordan kan man forberede sig selv og sin virksomhed til disse udfordringer?

Langt de fleste kommercielle udfordringer i en transaktion bør kunne løses af parterne og rådgiverne gennem forhandlinger. Løsninger kan og skal kunne etableres i aftalen – eller for den sags skyld ved, at prisen afspejler risikoen. Det handler basalt set om udveksling af oplysninger. For at sikre ro hertil bør man derfor indgå en fortrolighedsaftale, hvori det fastslås, at der er tale om følsomme oplysninger, hvordan de håndteres – og at det koster en bod at misbruge dem. Endvidere er det ofte en stor fordel at udarbejde en hensigtserklæring, hvori parterne udtrykker deres hensigter – gerne så præcist som muligt med estimeret pris og hovedvilkår – alt med henblik på at sikre den forventningsafstemning, der er essentiel for etableringen af et forhandlingsmiljø, hvor der tænkes i løsninger.

Dennis Birkeholm Larsen (Til venstre) advokat (L), partner, Clemens Advokatpartnerselskab Tommi Hjelmdal Ahrenholt (Til højre) advokat, partner, Clemens Advokatpartnerselskab

Clemens Advokatpartnerselskab

Hvilke udfordringer forekommer typisk i forbindelse med en kontraktudarbejdelse?

Den største udfordring er at forene ejerlederens ønsker med køberens ambitioner for virksomheden. Det gælder både i relation til ejerlederens privatøkonomi og i relation til virksomhedens fremtid. De fleste ejerledere har ambitioner for deres virksomhed – også længe efter salget. Derfor ønsker ejerlederen ofte at blive i virksomheden i en overgangsperiode efter salget, og det kan være en udfordring at kombinere dette ønske med køberens planer for virksomheden.

En klassisk problemstilling er, at ejerlederen skal fortsætte i virksomheden efter salget, og at købesummen i et vist omfang er afhængig af resultaterne i denne periode. Det giver tryghed på begge sider af bordet. Ejerlederen vil dog forvente stor indflydelse på virksomheden og få eller ingen garantier i overdragelsesaftalen. Især den professionelle køber vil have svært ved at acceptere disse krav.


Hvilke 5 punkter i kontrakten har typisk størst betydning for transaktionen?

Virksomhedens værdi- og indtjeningsgrundlag vil i mange generationsskifter i en ganske betydelig grad være knyttet op på ejerlederen, hvilket ofte afspejler sig i kontraktvilkårene. Det er derfor vigtigt, at en ejerleder forbereder sig i god tid på et salg af virksomheden, og mange problemer kan undgås ved en ordenligt forberedelse.

Følgende emner har typisk størst fokus i kontraktgrundlaget:

  • Fastlæggelse af købesummen, beregningen heraf og eventuel regulering (earn-out).
  • Betalings- og finansieringsmodeller, herunder hvorvidt ejerlederen er indstillet på medfinansiering.
  • Vilkår om samejerskab ved delvis overdragelse eller glidende generationsskifte.
  • Fastlæggelse af ejerlederens garantier/indeståelser og kontraktmæssig ansvarsbegrænsning.
  • Afklaring af ejerlederens (og andre nøglepersoners) eventuelle rolle i virksomheden efter overdragelsen og de kontraktmæssige bindinger, herunder konkurrenceklausuler.

Hvordan adskiller kontraktgrundlaget i et generationsskifte sig fra et traditionelt køb og salg?

Den mest grundlæggende forskel er, at parterne i et generationsskifte har stort set sammenfaldende interesser. Det gennemsyrer hele kontraktgrundlaget. Derudover er generationsskiftet mere komplekst, fordi der reelt skal tages hånd om begge generationers samlede økonomiske forhold i forbindelse med overgangen. Består den yngre generation af flere personer, er der desuden behov for en regulering af deres indbyrdes fremtidige samarbejde – både som familie og professionelt.

Det velforberedte generationsskifte strækker sig typisk over en årrække. Dels af skattemæssige årsager og dels fordi den ældre generation ønsker at trappe gradvist ned og styre overleveringen af virksomheden. Kontraktgrundlaget skal rumme denne mellemperiode og de udfordringer, der er forbundet med et glidende magtskifte. Dette er ofte det sværeste, og her adskiller generationsskiftet sig ikke meget fra det traditionelle salg.